Лиды-неликвиды: как не выкинуть клиентов за борт

В истории каждой компании однажды наступает тот неловкий момент, когда потенциальных клиентов - полно, но продажи не растут.
Обычно виноватыми назначают продавцов, а они тут же переводят стрелки на маркетинг: мол, не тех приводите.

Весь процесс работы с клиентом, начиная от его робкого интереса и заканчивая регистрацией отношений, называется воронкой продаж. В верхней ее части работают маркетологи – шуршат по рынку, принимают первые сигналы, ухаживают, «доводят до кондиции», собирают информацию. А потом есть критическая отметка, после которой «дело» передается продавцам. В какой именно момент это происходит, и с каким «приданым», зависит от договоренностей между маркетингом и продажами. Как минимум, это справка о компании потенциального клиента, контактное лицо и информация о нем, круг продуктовых интересов, предварительная оценка готовности в покупке.

И вот потенциальный клиент переходит в руки менеджера по продажам. Все замирают в ожидании волнительного «первого свидания». В идеале - личная встреча, но бывает, что дальше телефонного разговора дело не заходит. По итогам первого общения происходит «отбраковка» - некоторых клиентов сразу признают неперспективными и убирают из дальнейшей проработки. Вот их, отказников, я и называю «лиды-неликвиды». Вроде бы и есть потенциальный клиент, а вроде бы и не нужен никому. Проблема в том, что деньги на привлечение и время на отработку уже потрачены.

Если количество неликвидов находится в пределах 10% от всех контактов, переданных по цепочке, то беспокоиться не о чем. Это нормальный процесс работы, в котором есть свои издержки. Но в моей практике был случай, когда по итогам полугодия оказалось, что 40% лидов признавались неперспективными сразу после «первого свидания». То есть почти половина маркетинговых усилий, сливалась впустую.


В течение следующего полугодия силами маркетингового подразделения провели масштабную работу по анализу ситуации. Отрабатывали каждый лид отдельно. Информацию брали не у продавцов, а сразу пошли по «отказникам». Как только люди понимали, что мы пришли не продавать, а поговорить, обрушивали лавину информации и с удовольствием рассказывали, что же пошло не так. Итак, среди всех потенциальных клиентов, которые были признаны «неликвидами» мы выделили 4 крупные группы:

  1. 34% уже совершили покупку у конкурентов или находились в стадии заключения сделки, т.е. выбрали аналогичный или сходный по параметрам продукт, но из других рук
  2. 27% отказались от покупки на неопределенный срок
  3. 21% компаний изначально нуждались в продукте с другими параметрами
  4. 18% до сих пор находятся в вялотекущем режиме – не понимают, что им нужно и нужно ли вообще

Всю информацию, которая была получена в ходе анализа, мы переосмыслили и сформировали программу конкретных действий по семи направлениям. И в следующем, уже третьем в этой истории, полугодии удалось снизить отказы до 23%. Вот эти семь направлений:

  1. Точное описание потенциального клиента. Компания плохо представляла себе реального покупателя, выдавая желаемое за действительное. В стратегии был зафиксирован портрет клиента-мечты с годовым оборотом Газпрома. На деле продукт решал потребности другого сегмента. Скромнее надо быть, это в конечном счете прибыльнее.
  2. Детальная проверка каждого лида. Мы вывели для себя 7 показателей по которым собирали информацию, чтобы понять насколько клиент соответствует описанию из п.1. Если на этом этапе выявляется много несоответствий, то нужно проверять свои сообщения, возможно они бьют мимо нужной группы.
  3. Удаление всех теоретиков. Например, на вебинар человек пришел с образовательной целью, на конференцию для нетворкинга. Со временем эти люди могут заинтересоваться продуктом с практической точки зрения. Пока этого не произошло их лучше держать в поле зрения маркетинга: приглашать на мероприятия, поздравлять с праздниками, рассылать информацию, но не передавать продавцам.
  4. Учет пропускной способности отдела продаж. Менеджеры могут качественно отработать определенное количество клиентов, остальные попадут в «неликвид». Маркетинговые активности нужно настроить именно на это количество. Расширять воронку без подкрепления ресурсами на обработку смысла нет. Кстати, в компаниях, где продавцы одновременно выполняют роль аккаунтов, процент конвертации новых лидов в сделки критически мал. Сотрудники загружены и замотивированы на раскрутку существующих клиентов. Для них это прогнозируемый доход. Потратить же время на разработку нового клиента - риск. Кому он нужен? Лучше отказаться от клиента, которого еще долго и нудно прорабатывать в пользу того, который «вот-вот уже».
  5. Качество первичной отработки. Менеджеров по продажам нужно регулярно обучать и тренировать работать с возражениями. Сколько раз позвонить, какие вопросы задать, как залезть в окно, когда закрывают дверь. Начинающим это даст необходимый уровень уверенности в работе, а опытным позволит адаптироваться к смене поколения среди людей, принимающих решения и понять их манеру общения.
  6. Эффективное распределение лидов по менеджерам. Не всегда коммерческий директор считает нужным строить осмысленную модель распределения, отдавая анкеты согласно собственным предпочтениям. Например, клиенты с пометкой «горячо» уходят проверенным менеджерам, а новичкам достаются, те, которых нужно тряхнуть как следует. Естественно они не справляются. Процесс передачи лида должен быть абсолютно прозрачен и логичен, в идеале автоматизирован.
  7. Организация непрерывного контроля топ-менеджмента. Когда менеджер точно знает, что его спросят о причинах отказа, а потом еще и проверят – качество отработки неожиданно повышается
Полтора года ушло на то, чтобы вскрыть проблему и начать ее решать. До достижения заветных 10% еще работать и работать. Вся эта история о том, что эффективность в деталях. Не потратив ни копейки дополнительных денег, а всего лишь пересмотрев внутренний процесс в компании можно добиться отличных результатов. Главное – пересматривать сразу под всем углами.
29 марта / 2017

Made on
Tilda