Отдел с особенностями развития

На выходных за столом оказались директор по маркетингу, руководитель проектов в ИТ, тим-лид разработки и финансовый директор...
Как-то неожиданно обычная дружеская беседа с детей и путешествий зарулила на профессиональную поляну. Очень горячим выдался спор о том, какое из подразделений сложнее и интереснее с точки зрения управления.

Победил маркетинг. Потому что мы тоже делаем осязаемый продукт как разработчики. У нас тоже есть внутренний заказчик как у руководителя ИТ-проекта. А еще мы работаем с информацией, обсчитываем рентабельность своих проектов и строим модели как финансисты. Есть еще несколько причин, почему в маркетинге полная свобода для реализации. Я сейчас не подразумеваю профессиональной составляющей умения-навыки, а говорю именно об управлении и организации процесса.

1. Коммуникации. С утра до вечера с экспертами и ТОП-менеджментом, с бек-офисом и партнерами, с подрядчиками и журналистами. А люди-то разные, и даже самые крутые коммуникаторы не могут угодить всем. С разной степенью интенсивности отношения распадаются по предпочтениям и вот уже инфоповод уходит в то СМИ, с которым общаться комфортнее, тема открытого эксперта доминирует в контенте, а проекты уходят не к профильному, а сговорчивому подрядчику. Где граница допустимости в предпочтениях никто не знает.

2. Документы и данные. Требуют педантичности, не допускают подмены понятий и разночтений в толковании. Но где вы видели коммуникатора, который способен дать документальный ответ на весь свой куражный треп?

3. Творчество, вкус и эстетика. Маркетинг формирует внешний облик и внутреннее содержание корпоративного послания во Вселенную. И от того, как в голове руководителя сочетаются цвета, слова и формы, зависит слишком многое.

4. Разные психотипы в управлении. Причем, не просто Катя — педант, а Петя — истеричка. Люди подбираются по инструментам: для работы в онлайне – помоложе и позадиристее, для мероприятий – ответственные и внимательные к деталям, для текстов – сказочники. И этим разношерстным коллективом нужно управлять из одной точки с одинаковой эффективностью.

5. Подрядчики. Их всегда много, а контролировать нужно каждый чих, чтобы потом не обидно было за слитый бюджет. Однако подрядчик не обязан отчитываться в удобной для руководителя форме. А еще они умеют налажать, скрыть и поставить перед фактом. А разруливать это понятно кому.

6. Погруженность в отрасль. Без глубокого знания специфики бизнеса маркетинга не бывает. Истории про эффективных руководителей, которые работали 2 года в медицине, 2 года в ИТ и еще 2 в банке перекантовался – смешно и нелепо. На полноценное погружение в новую отрасль уходит от 1,5 до 3 лет.

7. Отсутствие внятных показателей оценки. Раз нет объективных критериев, то всегда все не то. От 20% рабочего времени маркетолог доказывает, что он не верблюд.
Это 7 реальных показателей того будет ли конкретный маркетолог эффективен на позиции. У нас ведь как принято искать менеджеров? По задачам. Стратегия громкая, презентация красивая, ивенты вкусные, пресса лояльная. Но этот набор никак не передает того, чего же ожидает компания от управленца. Так однажды меня, обладательницу жесткого принципиального характера, занесло в семейную организацию, где ценили мягкость и хитрость.

В итоге, все участники дискуссии дружно и искренне согласились что, работа у маркетолога «сходи туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что» и ожидаемый результат в каждой голове свой. Руководить в этой области может только человек способный работать в условиях недостатка входных данных и со множественном переменных. Именно поэтому большинство талантливых специалистов уходят в смежные области и находят себя на позициях с большей степенью конкретики. До сих пор многие, кто руководит маркетингом, искренне думают, что это именно в их компании бардак, а у других все «как доктор прописал». Так вот степень разброда и шатания у всех примерно одинаковая. Главное — попасть в резонанс ????
13 июня/ 2017

Made on
Tilda